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ifm国际巨头企业经过近百年的市场磨砺，商业模式已经较为成熟，业务结构也趋于稳定，以团餐服务为代表的专业细分领域和以承接客户企业非核心业务外包的综合服务领域是海外标杆企业战略布局的重点方向。

从团餐服务内容看，ifm国际巨头企业能够提供高度专业化、定制化的餐饮体验，能够满足不同行业、不同领域客户的多元化后勤餐饮服务需求。标杆企业的团餐服务内容主要包括：后勤餐厅、活动餐饮、酒店餐饮、精致餐饮、咖啡服务、外卖和微型厨房等。通过高效的供应链管理和高度标准化的餐饮制作流程，标杆企业一方面能够保障团餐服务的高品质，形成品牌效应；另一方面，能够最大程度的压缩经营成本，形成企业竞争优势。

图：ifm国际巨头企业团餐服务内容

数据来源：中指研究院

从团餐收入占比看，团餐服务已经成为很多ifm国际巨头重要的收入来源。例如，索迪斯2022财年营业收入约1462亿元，其中团餐业务收入约608亿元，收入占比约为41.6%；爱玛客2022财年营业收入约1159亿元，其中以团餐业务为主的食物和支援服务（国际）收入约259亿元，收入占比合计约为22.4%；欧艾斯2022财年营业收入约为756亿，其中餐饮服务收入约为98亿元，收入占比约为13.1%。

图：部分ifm国际巨头企业团餐业务收入及其占比情况

数据来源：wind及企业年报，中指研究院综合整理

从团餐客户类型看，国际标杆企业的团餐业务客户趋于多元化：除向企业、政府机关、学校、医院、住宅小区、养老院等单位提供优质一体化团餐服务外，也向大型工地、特色餐饮中心、文化设施等提供餐饮管理与服务，客户甚至包括军队、海上石油钻井平台等。此外，由于不同企业在团餐服务领域的产品设计和优势资源存在一定差异，因此各企业对不同领域的客户影响力差异明显。

综合服务方面，ifm国际巨头企业开展的服务内容较为丰富，基本能够涵盖ifm领域的所有服务内容，包括：设施维修及维护、环境与能源管理、安保服务、保洁服务、企业和资产管理、餐饮服务和其它服务（空间规划、员工福利管理、饮水服务、会务服务、制服服务、礼宾服务等）。但各企业聚焦的优势业务不同，因此各业务对企业的收入贡献比重差异明显，整体来看，设施维修及维护、清洁服务和员工福利管理在企业的收入中占比相对较高。

以清洁服务、安保服务和设施维修为代表的传统物业服务内容仍是构成ifm国际巨头企业综合服务的业务基础，但区别于传统物业服务企业，ifm标杆企业能够将各项基础物业服务的细分内容做到极致，包括服务的专业程度和服务内容的丰富程度。以清洁服务为例，有企业单凭该项业务成为年均营收超700亿元的ifm巨头。欧艾斯作为全球最大的清洁公司，将清洗服务做到了极致，其清洁服务内容包括：办公室的日常清洁、先进生产空间清洁技术、运输和基础设施的清洁、酒店和活动场所的清洁、空间洁净产品、工业与生产清洁、食品卫生清洁等。

发展路径：“掐尖式”收并购 “藤蔓式”业务拓展，成就标杆雏形

在ifm国际巨头的成长实践中，战略导向的收并购和持续的业务拓展是关键。一方面，企业通过战略收并购能够快速建立起专业服务能力，抢先切入具有市场潜力的新细分赛道；另一方面，企业从传统优势业务方向出发，围绕产业价值链和多元服务场景，开展战略收并购，持续强化优势业务的行业地位，并最终实现全球化布局，构筑起对竞争者的进入壁垒。

在并购标的的选择上，ifm国际巨头企业倾向于细分领域或特定区域的专业细分龙头企业，通过“掐尖式”收并购，实现企业业务的跨越式发展。例如，索迪斯1995年并购英国餐饮巨头gardner merchant和瑞典领先服务公司partena，成为在全球占据领先地位的餐饮服务供应商；1998年并购美国的marriott management services，成为北美市场团体餐饮服务和设施管理服务的领先集团。以上标的在被并购前均处于所属行业或区域的领先地位，索迪斯通过定向收购，强强联合赋予企业更多的发展机会。

表：索迪斯在团餐领域部分“掐尖式”并购及其战略意义

数据来源：公开资料，中指研究院综合整理

企业“掐尖式”并购来的优质标的好似一粒粒种子，蕴藏能量且极具价值，其代表的是机会和希望，但如何使其生根发芽并长出藤蔓才是企业关注的重点。因此，不论是通过收并购强化企业的现有优势业务，还是凭借收并购快速切入新赛道、新领域，企业要实现跨越式发展的关键是持续的业务拓展，可以是提高传统优势业务的内容丰富程度，也可以是向新的潜力服务领域渗透、拓展。总之，要在企业有效且可控的服务界面上，将服务的深度做到极致。

通过产业链上的强势业务形成的客户粘性和竞争优势，快速切入细分赛道，是企业实现“藤蔓式”业务拓展的关键。例如，索迪斯以团餐业务为触手，横向切入医疗、学校、养老等业态，并在广大的客户基础上探索多元化服务，围绕设施管理开辟了清洁服务、场地维护服务、前台服务、安保服务；围绕工作场所和技术服务开辟了一站式技术服务和资产管理服务；围绕福利和绩效管理开辟了行政管理和员工福利服务等。索迪斯通过这种“藤蔓式”业务拓展模式，使企业发展成为生活质量服务的全球领军企业。

图：索迪斯“藤蔓式”业务拓展示意

数据来源：中指研究院

根据企业及市场实际情况制定合理的并购策略，进而借助资本力量进行横向和纵向的并购，是企业实现“藤蔓式”业务拓展保障。爱玛客的并购策略遵循四大原则：对现有业务规模扩张（业务扩张）、拓展业务和提升企业竞争地位（产业链扩张）、扩大品牌或产品影响（品牌扩张）、进入新的区域市场（地理扩张）。爱玛客根据自身在全球市场的业务开展实际情况，采取不同的并购策略，从而保证企业的“藤蔓式”业务拓展取得成功。

图：爱玛客并购策略原则及代表标的情况

数据来源：中指研究院